Por: Luiz Gustavo Mariano, sócio da Flow Executive Finders
Tenho percebido que existem duas crenças que empurram os vetores de sucesso de uma companhia para lados opostos. A primeira, é o mito de que empresas com controle ou gestão familiar garantam sua boa gestão somente com pessoas de confiança e membros da família. A segunda, é de profissionais de mercado qualificados que acreditam que empresas familiares não sejam um bom lugar trabalhar por não darem a autonomia necessária ao executivo externo.
Minha recomendação, portanto, é que os extremos sejam trocados por uma linha central. Com uma análise mais profunda é possível perceber que, com as forças dos tipos de gestão mapeadas e alinhadas na mesma direção, a potência de uma empresa para a realização de sucesso é exponenciada.
Abaixo, listo alguns pontos que podem ajudar no caminho de geração de valor:
1) Passado x Futuro
As condições de mercado mudam a toda hora, o que faz com que um executivo que carrega com ele um histórico de vivências e conhecimentos seja muito valioso. Com isso, a combinação entre o histórico de uma empresa familiar e experiências de um executivo que atuou em outras companhias pode acelerar a obtenção do próximo passo desejado.
2) Autonomia x Controle
No âmbito da convivência é importante lembrar que um erro na ótica do executivo significa perder o bônus, o emprego ou, no máximo, gerar algum risco na sua reputação o que pode significar uma menor probabilidade de bons projetos futuros no mercado.
Já no âmbito do acionista, o mesmo erro pode representar um passivo ou uma destruição de patrimônio que pode ter levado décadas para ser construído e repassado para as gerações seguintes.
Regras, alçadas, ritos e controle são necessários para estabelecer uma nova forma de se governar uma empresa que mesclou gestão de mercado e gestão familiar. O bom discernimento dos atores envolvidos em saber até onde se pode ir é crucial para determinar autonomia e controle.
3) Realização x Checklist
O executivo de mercado não é um mero executor da estratégia elaborada pelos acionistas. Ao ser a ponte entre os acionistas e o restante da operação, o executivo se torna um aliado ao contribuir com a visão completa da operação. Ou seja, ao ser inserido na criação do planejamento estratégico o executivo passa a ser protagonista. Ao mesmo tempo, o executivo precisa perder o vício de querer conquistar o bônus porque atingiu metas que já pertencem às atividades do seu escopo.
Saber alinhar e discernir o que é checklist do que é realização é fundamental para uma boa relação.
4) Custo x Valor | Legado X Bônus
Ter um orçamento com headcount, custos e investimentos alinhados pode ser bom para bater a meta para fins de bônus, mas não para geração de valor que o acionista espera. Achar que os planos são imutáveis ou que basta fazer o que foi combinado inicialmente, é a premissa para garantir o ‘começo do fim’ em uma relação em que o acionista espera ter um guardião do valor dos negócios, bem como de seus princípios e perpetuidade.
