O mindset de inovação já faz parte da cultura de muitas empresas que buscam a evolução constante de seus produtos e serviços, bem como a diversificação do negócio, a fim de mitigar riscos financeiros e operacionais. Essa mentalidade foi acelerada após o choque que a pandemia da Covid-19 trouxe ao mundo dos negócios. Na ocasião, empresas do mundo todo foram impactadas de diversas formas, seja pela falta de insumos, deficiência logística, ou até mesmo por não estarem adaptadas ao mundo digital. A lição foi dura e os negócios que não se adaptaram com a rapidez necessária acabaram sucumbindo, ou perderam boas oportunidades de gerar lucros.
“Inovar hoje é cada vez mais uma questão de sobrevivência para qualquer negócio. Não se pode achar que eventos episódicos de brainstorming e ideação, com post its coloridos, seja inovação.”, analisou Roberto Xavier Lopes, Sócio e Head de Inovação da BetaHauss. De acordo com o especialista, o primeiro passo para a correta implementação da cultura de inovação é o respaldo genuíno da alta gestão, caso contrário, a falta de percepção de valor combinada a uma ausência de métricas pode fazer com que o movimento seja extinto em um curto espaço de tempo.
“É necessária, portanto, uma mudança no modelo mental tradicional e a compreensão de que esse movimento é sobre testar e experimentar modelos com usuários reais, sem a expectativa de retorno financeiro imediato. O aprendizado é o caminho. Quanto mais orientada a cultura para a experimentação, maiores serão os aprendizados que servirão de base para grandes e importantes inovações. Por óbvio, haverá problemas e frustrações no caminho, mas o output principal são os aprendizados decorrentes dessa nova lógica corporativa”, ressaltou Lopes.
Outro fator para o sucesso da cultura de inovação é a ligação intrínseca à estratégia macro do negócio. “Para se obter resultados palpáveis a médio prazo é necessário que o board tenha em mente qual é o objetivo concreto da inovação e para onde ela levará o core business ou o novo negócio que se forma. Sem clareza das teses de inovação, dificilmente o movimento acontecerá.”, explicou Ricardo Gewehr, diretor Comercial da Flow Executive Finders.
Uma vez decididos os caminhos e objetivos, instaurar a governança dos processos de inovação tornará possível a perpetuação da área e seus investimentos. “De nada adianta revisitar o desenho organizacional trazendo maior horizontalidade, tolerância ao erro e centralidade no cliente, se não existir uma estrutura de governança que suporte isso tudo. Todo e qualquer ajuste precisa ser respaldado por processos e comportamentos éticos, por metodologias rígidas e lideranças fortes.”, concluiu Gewehr.
Qual é o perfil do executivo que deve liderar a inovação?
Muitas vezes o processo de inovação pode começar descentralizado para as empresas iniciantes nesta cultura, por isso, é comum ver no mercado classificações diferentes da cadeira e formações de profissionais distintas. Contudo, nas organizações que estão mais maduras esse papel é desenvolvido pelo Chief Innovation Officer, que tem como missão ser a ponte entre Pesquisa e Desenvolvimento e as áreas de negócios.
“Este profissional tem como missão estar atento aos movimentos de mercado e gerar insights que beneficiem a estratégia da empresa, com uma visão de futuro. O Chief Innovation Officer costuma estar ligado a novos projetos e ter uma rede de networking extensa, que vai desde investidores até concorrentes do seu setor”, explica Brunna Baggio, sócia da Flow Executive Finders.
Estar inserido em hubs de pesquisa e desenvolvimento, feiras de tecnologia e fóruns de inovação faz parte da rotina desse executivo. “Além de mapear o cenário externo, este líder também deve estar atento ao que ocorre ‘dentro de casa’ ao ser um parceiro das outras áreas de negócios. Desta forma, poderá mapear os gaps e mensurar as necessidades do público final da sua organização para que possa encontrar um caminho criativo.”, complementou Brunna.