Por Luiz Gustavo Mariano, sócio da Flow Executive Finders
A aposta das empresas pela diversificação de negócios aumentou os desafios enfrentados pelos CEOs das companhias que precisaram, em pouco tempo, adquirir novas habilidades para lidar com as novas frentes do negócio, tanto na ótica do conhecimento específico, quanto na gestão. Esse novo portfolio exigiu desses executivos a estruturação de uma nova governança, critérios e um time capazes de realizar análises adequadas de gestão daquele ativo (companhia como um todo).
O desafio principal consiste em construir um arcabouço de análises ajustados a lateralidade de múltiplos negócios que a empresa adquiriu – um ecossistema mais complexo – buscando a jornada do cliente, com produtos e serviços próprios ou novos.
Esse movimento trouxe uma complexidade maior para o CEO, uma vez que áreas de negócio menos conhecidas se tornaram importantes tornando necessária a estruturação de uma governança e um time capazes de realizar análises adequadas de ramp-up.
A continuidade, ou não, deste tipo de estratégia ou de um dos negócios abertos fora do core exigiu uma nova forma de construir critérios de rateio de custo diretos ou indiretos (CAC, Marketing, inclusive custo de captação) para tomada de decisão, visto que uma premissa errada e não articulada entregue a um CEO pode criar um viés negativo ou excessivamente positivo, enviesando a tomada de decisão, o que, consequentemente, impactará a iniciativa e empresa como um todo.
Por fim, é possível perceber que analisar o futuro e as realizações de uma empresa está exigindo uma transformação nos procedimentos e na forma como a área financeira executa e reproduz suas análises para o CEO. Neste cenário, o CFO teve que abrir a “caixa de ferramentas” para redefinir esses parâmetros e, junto aos CEO e seus pares, apoiar na análise da continuidade dos negócios, bem como a priorização de investimentos.
