Como uma forma de preservar o país em tempos de pandemia, medidas extraordinárias do governo, juros baixos, e a flexibilização de tomada de crédito por parte dos bancos fizeram com que o cenário econômico brasileiro se mantivesse estável em 2021, até os últimos meses de 2022. Neste período, foram vistos grandes projetos de investimentos em inovação, tecnologia, mudanças de modelos de negócios, projetos em ESG e M&As.
Contudo, após as medidas paliativas, chegou a hora de enfrentar os impactos reais causados pelo período atípico e a transição não me mostra fácil. Atualmente, o cenário nacional apresenta profunda redução nos níveis de liquidez, reflexo direto da alta dos juros e inflação, bem como a derrocada do mercado de equities. Para somar a esse cenário, o caso Americanas aumentou o temor do mercado, fazendo com que os bancos estejam cautelosos no fornecimento de crédito. O resultado? As organizações estão com dificuldade de pagar as contas.
O Indicador de Falências e Recuperações Judiciais da Serasa Experian mostrou que, em janeiro deste ano, foram registrados 92 pedidos de recuperação judicial no Brasil, um crescimento de 37,3% em comparação com o mesmo mês de 2022. Sendo que 15 desses pedidos foram feitos por empresas de grande porte. Os números acendem um alerta para os conselheiros de administração e administradores de empresas, que devem estar aptos a enfrentar um cenário de transformação em suas organizações em contextos mais áridos e desafiadores.
No âmbito organizacional, os líderes devem estar preparados a fazer mais com menos. “O mercado já definiu que a palavra do ano é ‘eficiência’. Ou seja, é inevitável que as organizações poupem recursos e revisem prioridades de investimentos para tentar buscar retorno sobre investimentos feitos até então”, contextualizou Bernardo Cavour, sócio da Flow Executive Finders.
De acordo com o especialista que atua junto a conselhos e acionistas para recrutamento e seleção de C-levels, neste momento é comum que seja iniciado um processo de reorganização e/ou extinção de cadeiras.
Estratégia é o principal fator para a sobrevivência
“Quando a empresa define em seu planejamento estratégico que será necessário cortar posições, não adianta desligar os executivos mais caros ou então uma massa de trabalhadores da base da pirâmide, visando um corte de curtos imediato. É necessário ter estratégia para que haja resultado efetivo no longo prazo.”, explicou Cavour. O especialista, então, sugere uma abordagem proativa para antecipar o desempenho das lideranças, considerando as novas condições e objetivos. Para isso, a indicação é o uso do processo estratégico chamado Assessment, que consiste em avaliar a probabilidade de desempenho dos líderes envolvidos na operação.
Uma vez feito o diagnóstico, é possível avaliar se os profissionais estão aptos e motivados a enfrentar o momento de transformação, ou se será necessário realizar trocas e buscar profissionais de mercado que possuam realizações anteriores que os façam passar pelo processo de uma maneira mais fluida e conhecida. “Profissionais que já passaram pelos desafios a serem enfrentados tendem a performar de forma mais rápida e eficiente. Ou seja, este processo de seleção deixa de fazer uma aposta em pessoas e se torna uma certeza, o que é crucial em um momento no qual não se pode errar.”, explicou.
Já as empresas que possuem um fôlego de caixa e analisam o desempenho de seus líderes como satisfatório neste processo, tendem a implementar programas de treinamento e desenvolvimento de lideranças, além de modificar o funcionamento de áreas de negócio a fim de reduzir custos operacionais. “Não existe certo ou errado, tudo depende da condução dos negócios idealizada pelo conselho de administração de cada organização, levando em conta obviamente o tempo e caixa disponível.”, concluiu o headhunter.
